Элияху Голдратт написал книгу «Цель. Процесс непрерывного совершенствования». Это бизнес-роман, в котором директор завода пытается вывести завод из кризиса за 3 месяца.
Книга Голдратта стала бестселлером в мире бизнеса. Принципы теории ограничений, которую он создал, используют такие известные компании, как Intel, Toyota, Boeing.
В статье расскажем вкратце о сюжете и основных тезисах книги, поговорим о теории ограничений и покажем на примерах, как ее можно эффективно применять в бизнесе.
В чем суть книги «Цель. Процесс непрерывного совершенствования»
Алекс, главный герой книги, управляет заводом, который находится в кризисе. Завод стал убыточным, количество недовольных клиентов растет. Руководитель Алекса ставит ему ультиматум: либо тот решает проблемы завода за 3 месяца, либо завод распускают и людей увольняют.
Алекс случайно знакомится с физиком Ионой, который помогает Алексу заглянуть в суть проблемы. Посмотрим на выводы, которые сделал Алекс из их общения. Именно они помогли Алексу не только вывести завод из банкротства за рекордный срок, но и показать рост прибыли.
Цель предприятия — зарабатывать деньги
Это может показаться очевидным, но на заводе с огромным количеством процессов, подразделений и бюрократии конечная цель часто теряется.
Например, в книге кто-то считал, что цель — это производить детали для станков. Но по итогу эти детали могли месяцами валяться на складе и не доходить до клиента. А значит, завод не только не зарабатывал на заказах, но еще и тратил деньги на складирование.
Поэтому все на заводе должно подчиняться главной цели — заработку денег. От этого и оттолкнулся наш герой при перестройке процессов.
Статья по теме:
Метрики цели: выработка, операционные расходы и запасы
После определения цели Алекс понял, что нужно также пересмотреть метрики, на которые ориентируется завод. Он выделил три основных показателя, которые фокусируются вокруг прибыли:
- Выработка — это скорость, с которой завод генерирует прибыль с продаж, или другими словами, получение денег. Завод должен ориентироваться на продажи, а не на производство — то, о чем мы говорили выше.
- Запасы — это деньги внутри системы. Запасы могут быть избыточными, когда детали хранятся на складе из-за перепроизводства, что и происходило регулярно на заводе.
- Операционные расходы — это деньги, которые должен платить завод рабочим, расходы на транспортировку, складирование.
Чтобы цель выполнялась, то есть завод зарабатывал деньги, нужно, чтобы выработка росла, а операционные расходы и запасы снижались.
Посмотрим, что Алекс постепенно внедрял на заводе, чтобы достичь главной цели — заработать деньги.
Избыточные запасы, операционные расходы и решение проблемы
Оказалось, что часть деталей лежала на складе и их было в избытке, а другую часть не успевали изготавливать. Поэтому заказы к клиентам поступали с большим опозданием, а это задерживало выработку — получение денег.
Избыточные запасы получались от избыточного труда: когда где-то образовывался простой, и рабочим приходилось ждать, они брались за любую работу. Чтобы такого не происходило, Алекс перераспределил рабочих: а именно отправлял их работать там, где они были нужны в моменте.
От этого вывода появилось еще одно правило: если человек часть рабочего времени не работает, это даже хорошо. В таком случае этого рабочего можно всегда привлечь там, где не хватает рук, и ускорить выработку.
Также выяснилось, что станки-роботы, которые закупили, чтобы ускорить работу, только тормозили ее. Все потому, что роботы производили больше деталей, чем нужно. Кроме того, партии деталей от роботов забивали термообрабатывающий цех до предела, и детали, которые нужно было срочно отправлять, простаивали в очереди.
Поэтому от роботов отказались, а в цех для термообработки стали отправлять сначала те детали, которые нужны в срочном порядке. На заводе внедрили систему приоритизации, которой раньше не было.
Таким образом завод стал снижать избыточные запасы и операционные расходы.
Что такое «узкие места», или «бутылочные горлышки»
Пожалуй, это главная идея книги «Цель» и то, на чем основана теория ограничений.
Начнем с примера: в книге Алекс идет с сыном в поход. Задача Алекса — привести отряд детей к месту привала до наступления темноты. Мальчики идут колонной. Алекс замечает, что он не укладывается в то время, которое рассчитал, и до темноты они дойти не успеют. Он пытается понять, в чем дело, и замечает, что один из ребят, Генри, идет медленнее всех. Он идет в самом конце колонны и задает скорость всему отряду. Неважно, насколько быстро движется первый человек в колонне. Колонна ребят движется со скоростью самого медленного участника.
Чтобы решить эту проблему, Алекс сначала разбирается, почему мальчик так медленно идет. Оказывается, что у Генри очень тяжелый рюкзак. Ребята из отряда забирают часть вещей из рюкзака, чтобы Генри мог идти быстрее. Также Алекс ставит его впереди всего отряда, и теперь Генри задает темп всем остальным: до этого он плелся сзади и мог отставать от отряда, но без него ребята бы не дошли. Теперь его поставили вперед и все равняются на его темп, плюс скорость Генри выросла благодаря облегченному рюкзаку. В итоге ребята добираются до ночлега до наступления темноты.
Та же история и на заводе: то, с какой скоростью завод может генерировать прибыль, зависит от работы его самого слабого звена, «узкого места», или «бутылочного горлышка». Суть в том, чтобы правильно определить это место и организовать работу вокруг него.
На заводе определили, что такие «узкие места» — это современный дорогой станок и термообрабатывающие печи. У них небольшая пропускная способность, поэтому через них нужно пропускать сначала самые приоритетные детали. Кроме этого, эти мощности никогда не должны простаивать, и всю работу нужно организовывать вокруг них. Но остальные мощности, не «узкие места», могут спокойно простаивать, потому что работа на них никак не ускорит выработку системы.
Благодаря принятым мерам завод не только вышел из кризиса, но и увеличил прибыль на 20% за 3 месяца.
Алекс с командой в конце книги вырабатывает алгоритм, который ложится в основу теории ограничений. Этот алгоритм действий помогает постоянно совершенствовать рабочий процесс и работать эффективнее. Рассмотрим его на примере.
Нужен сайт?
Сделать сайт самому для бизнеса или хобби с нашими готовыми решениями легко как раз-два-три. Бесплатный тест 30 дней!
Теория ограничений: как найти ограничение и устранить его
Итак, напомним суть теории ограничений: цепь не сильнее, чем ее самое слабое звено. Вся система движется со скоростью своего самого слабого места, или «бутылочного горлышка». Это место и называется ограничением.
Как найти ограничение и устранить его:
Шаг 1. Найти основное ограничение.
Начните искать «бутылочное горлышко». Это может быть процесс, который занимает слишком много времени, человек, который слишком занят и не успевает регулярно делать часть задач.
Например, у вас есть менеджер отдела, который должен утверждать и контролировать все задачи сотрудников в команде. В таком случае менеджер становится «бутылочным горлышком». У него скапливаются задачи, которые он может не успевать вовремя обрабатывать.
Шаг 2. Ослабить ограничение.
На этом шаге вам нужно ослабить ограничение с помощью тех ресурсов, которые у вас уже есть.
Вы понимаете, что ваш менеджер не умеет делегировать и любит заниматься микроменеджментом. Именно поэтому он, по его мнению, должен утверждать результаты всех задач, и все должно проходить через него.
Что вы можете сделать:
- поговорите с вашим менеджером: объясните ему, что пора учиться делегировать и понемногу давать команде автономию в решениях.
- покажите ему, что сейчас он действует не как менеджер, а как исполнитель.
- расскажите ему, как правильно делегировать: начать с несложных задач, показать сотруднику, как их выполнять, потом контролировать выполнение, а потом видя, что сотрудник справляется сам, больше его не трогать :)
- если есть сотрудники, которым менеджер не до конца доверяет по объективным причинам: например, они регулярно срывают сроки, не следят за качеством работы, нужно провести отдельную работу с ними. Если они не исправляются, с сотрудниками нужно прощаться.
Шаг 3. Сосредоточить усилия на ограничении
Помните о том, что когда вы определили самое большое ограничение, вам нужно сосредоточиться только на его решении. Все остальное по умолчанию менее важно.
Следите за тем, как ваш менеджер учится делегировать и проводит разъяснительную работу с не самыми ответственными сотрудниками. Проводите регулярные совещания с менеджером, чтобы отслеживать прогресс.
Шаг 4. Устранить ограничение
Этот шаг нужен только если ограничение до сих пор существует.
Если, например, вы видите, что менеджер так и не попрощался с микроменеджментом и не научился делегировать, пора переходить к более жестким мерам: назначать другого менеджера в отдел, а текущего переводить на позицию исполнителя.
Шаг 5. Повторить цикл
Теперь когда вы разобрались с главным ограничением, переходите к работе с тем, которое было на втором месте по важности, и повторите все те же шаги.
Статья по теме:
Что запомнить
- Убедитесь, что вы не следуете ошибочной цели. Например, цель бизнеса — зарабатывать деньги, а не стремиться контролировать, чтобы работник работал все 8 часов без продыху. Это разные цели, и далеко не факт, что последняя способствует заработку бизнеса.
- Помните, что вся система движется со скоростью своего самого слабого звена, или «узкого места», или ограничения.
- Найдите главное ограничение, или «бутылочное горлышко» в системе.
- Следуйте поэтапному алгоритму, чтобы устранить «бутылочное горлышко».
- После устранения этого «бутылочного горлышка» найдите следующее по важности и повторите действия заново.
Делитесь статьей с теми, кому пригодится эта книга, и пишите в комментариях, что еще нам стоит прочитать!
