Еліягу Ґолдратт написав книгу «Мета. Процес безперервного вдосконалення». Це бізнес-роман, у якому директор заводу намагається вивести завод із кризи за 3 місяці.
Книга Ґолдратта стала бестселером у світі бізнесу. Принципи теорії обмежень, що він створив, використовують такі відомі компанії, як Intel, Toyota, Boeing.
У статті розповімо коротко про сюжет і основні тези книги, поговоримо про теорію обмежень і покажемо на прикладах, як її можна ефективно застосовувати у бізнесі.
У чому суть книги «Мета. Процес безперервного вдосконалення»
Алекс, головний герой книги, керує заводом, який перебуває у кризі. Завод став збитковим, кількість незадоволених клієнтів зростає. Керівник Алекса ставить йому ультиматум: або той вирішує проблеми заводу за 3 місяці, або завод розпускають і людей звільняють.
Алекс випадково знайомиться з фізиком Іоною, який допомагає Алексу зазирнути у суть проблеми. Подивимося на висновки, які зробив Алекс із їхнього спілкування. Саме вони допомогли Алексу не лише вивести завод із банкрутства за рекордний термін, а й показати зростання прибутку.
Мета підприємства — заробляти гроші
Це може здатися очевидним, але на заводі з величезною кількістю процесів, підрозділів та бюрократії кінцева мета часто втрачається.
Наприклад, у книзі хтось вважав, що мета — виробляти деталі для верстатів. Але за підсумками ці деталі могли місяцями валятися на складі та не доходити до клієнта. Отже, завод не тільки не заробляв на замовленнях, але ще й витрачав гроші на складування.
Тому все на заводі має підкорятися головній меті — заробляти гроші. Від цього й відштовхнувся наш герой під час перебудови процесів.
Стаття з теми:
Метрики мети: виробіток, операційні витрати та запаси
Після визначення мети Алекс зрозумів, що необхідно також переглянути метрики, куди орієнтується завод. Він виділив три основні показники, які фокусуються навколо прибутку:
- Виробіток — це швидкість, з якою завод генерує прибуток із продажу, або іншими словами, отримання грошей. Завод має орієнтуватися на продаж, а не на виробництво — те, що ми говорили вище.
- Запаси – це гроші всередині системи. Запаси можуть бути надмірними, коли деталі зберігаються на складі через надвиробництво, що й відбувалося регулярно на заводі.
- Операційні витрати — це гроші, які має платити завод робітникам, витрати на транспортування, складування.
Щоб мета виконувалася, тобто завод заробляв гроші, потрібно, щоб виробіток зростав, а операційні витрати та запаси знижувалися.
Подивимося, що Алекс поступово впроваджував на заводі, щоб досягти головної мети — заробити гроші.
Надлишкові запаси, операційні витрати та вирішення проблеми
Виявилося, що частина деталей лежала на складі і їх було забагато, а іншу частину не встигали виготовляти. Тому замовлення до клієнтів надходили з великим запізненням, а це затримувало виробіток – отримання грошей.
Надмірні запаси виходили від надмірної праці: коли десь утворювався перестій, і робітникам доводилося чекати, вони бралися за будь-яку роботу. Щоб такого не відбувалося, Алекс перерозподілив робітників: а саме відправляв їх працювати там, де вони були потрібні в моменті.
Від цього висновку з’явилося ще одне правило: якщо людина частину робочого часу не працює, це добре. У такому разі цього робітника можна завжди залучити там, де не вистачає рук, і прискорити виробіток.
Також з’ясувалося, що верстати-роботи, яких закупили, щоби прискорити роботу, тільки гальмували її. Все тому, що роботи робили більше деталей, ніж потрібно. Крім того, партії деталей від роботів забивали термообробний цех до краю, і деталі, які потрібно було терміново відправляти, простоювали у черзі.
Тому від роботів відмовилися, а до цеху для термообробки почали відправляти спочатку ті деталі, які потрібні в терміновому порядку. На заводі впровадили систему пріорітизації, якої раніше не було.
Таким чином завод став знижувати надлишкові запаси та операційні витрати.
Що таке «вузькі місця», або «пляшкові шийки»
Мабуть, це головна ідея книги «Мета» і те, на чому ґрунтується теорія обмежень.
Почнемо з прикладу: у книзі Алекс йде із сином у похід. Завдання Алекса — привести загін дітей до місця привалу до темряви. Хлопчики йдуть колоною. Алекс помічає, що він не вкладається у той час, який розрахував, і до темряви вони дійти не встигнуть. Він намагається зрозуміти, в чому справа, і помічає, що один з хлопців, Генрі, йде повільніше за всіх. Він йде на самому кінці колони і задає швидкість всьому загону. Не має значення, наскільки швидко рухається перша людина в колоні. Колона хлопців рухається зі швидкістю найповільнішого учасника.
Щоб вирішити цю проблему, Алекс спочатку дізнається, чому хлопчик так повільно йде. Виявляється, що Генрі має дуже важкий рюкзак. Хлопці з загону забирають частину речей із рюкзака, щоб Генрі міг йти швидше. Також Алекс ставить його попереду всього загону, і тепер Генрі задає темп усім іншим: до цього він плентався ззаду і міг відставати від загону, але без нього хлопці б не дійшли. Тепер його поставили вперед і всі рівняються на його темп, плюс швидкість Генрі виросла завдяки полегшеному рюкзаку. У результаті хлопці дістаються до ночівлі до настання темряви.
Та ж історія і на заводі: те, з якою швидкістю завод може генерувати прибуток, залежить від роботи його найслабшої ланки, «вузького місця», або «пляшкової шийки» . Суть у тому, щоб правильно визначити це місце та організувати роботу навколо нього.
На заводі визначили, що такі «вузькі місця» — це найсучасніший дорогий верстат і термообробні печі. У них невелика пропускна здатність, тому через них потрібно пропускати спочатку найпріоритетніші деталі. Крім цього, ці потужності ніколи не повинні простоювати, і всю роботу потрібно організовувати довкола них. Але решта потужностей, не «вузькі місця», можуть спокійно простоювати, тому що робота на них ніяк не прискорить вироблення системи.
Завдяки вжитим заходам завод не лише вийшов із кризи, а й збільшив прибуток на 20% за 3 місяці.
Алекс із командою наприкінці книги виробляє алгоритм, який лягає в основу теорії обмежень. Цей алгоритм дій допомагає постійно вдосконалювати робочий процес та працювати ефективніше. Розглянемо його на прикладі.
Теорія обмежень: як знайти обмеження та усунути його
Отже, нагадаємо суть теорії обмежень: ланцюг не сильніший, ніж його найслабша ланка. Вся система рухається зі швидкістю свого найслабшого місця, або «пляшкового горлечка». Це і називається обмеженням.
Як знайти обмеження та усунути його:
Крок 1. Знайти основне обмеження.
Почніть шукати «пляшкову шийку». Це може бути процес, який займає дуже багато часу, людина, яка занадто зайнята та не встигає регулярно виконувати частину завдань.
Наприклад, у вас є менеджер відділу, який повинен затверджувати та контролювати всі завдання співробітників у команді. У такому разі менеджер стає «пляшковим горлечком». У нього накопичуються завдання, які він може не встигати вчасно обробляти.
Крок 2. Послабити обмеження.
На цьому кроці вам потрібно послабити обмеження за допомогою тих ресурсів, які вже є.
Ви розумієте, що ваш менеджер не вміє делегувати та любить займатися мікроменеджментом. Саме тому він, на його думку, має затверджувати результати всіх завдань, і все має проходити через нього.
Що ви можете зробити:
- поговоріть з вашим менеджером: поясніть йому, що настав час вчитися делегувати і потроху давати команді автономію в рішеннях.
- покажіть йому, що він діє не як менеджер, бо як виконавець.
- розкажіть йому, як правильно делегувати: почати з нескладних завдань, показати співробітнику, як їх виконувати, потім контролювати виконання, а потім бачачи, що співробітник справляється сам, більше не чіпати його :)
- якщо є співробітники, яким менеджер не до кінця довіряє з об’єктивних причин: наприклад, вони регулярно зривають терміни, не стежать за якістю роботи, потрібно провести окрему роботу з ними. Якщо вони не виправляються, то зі співробітниками потрібно прощатися.
Крок 3. Зосередити зусилля на обмеженні
Пам’ятайте, що коли ви визначили найбільше обмеження, вам потрібно зосередитись тільки на його вирішенні. Решта за замовчуванням менш важлива.
Слідкуйте за тим, як ваш менеджер вчиться делегувати та проводить роз’яснювальну роботу з не найвідповідальнішими співробітниками. Проводьте регулярні наради з менеджером, щоб відстежувати прогрес.
Крок 4. Усунути обмеження
Цей крок потрібен лише якщо обмеження досі існує.
Якщо, наприклад, ви бачите, що менеджер так і не попрощався з мікроменеджментом і не навчився делегувати, настав час переходити до жорсткіших заходів: призначати іншого менеджера у відділ, а поточного переводити на позицію виконавця.
Крок 5. Повторити цикл
Тепер коли ви розібралися з головним обмеженням, переходьте до роботи з тим, яке було на другому місці за важливістю, і повторіть ті самі кроки.
Стаття з теми:
Що запам’ятати
- Переконайтеся, що ви не дотримуєтеся помилкової мети. Наприклад, мета бізнесу — заробляти гроші, а не прагнути контролювати, щоб працівник працював усі 8 годин без перепочинку. Це різні цілі, і далеко не факт, що остання сприяє заробітку бізнесу.
- Пам’ятайте, що вся система рухається зі швидкістю своєї найслабшої ланки, або «вузького місця», або обмеження.
- Знайдіть головне обмеження, або «шийку пляшки» у системі.
- Дотримуйтесь поетапного алгоритму, щоб усунути «пляшкове горлечко».
- Після усунення цієї «пляшкової шийки» знайдіть наступне значення та повторіть дії заново.
Діліться статтею з тими, кому стане в пригоді ця книга, та пишіть у коментарях, що ще нам варто прочитати!
